學(xué)習(xí)探討：企業(yè)流程管理中的人事匹配問(wèn)題

  2022-08-19         0次

企業(yè)組織管理內(nèi)容包括計(jì)劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理，在流程管理中解決的是人與事是否匹配的問(wèn)題，請(qǐng)結(jié)合實(shí)際工作分析您是如何做的？

市場(chǎng)部：

說(shuō)道這，就正好引出了人與事是否匹配的問(wèn)題。借用剛才的木桶原理，甭管板子多短，裝的水夠用，那就是匹配。

人與事是否匹配，一要看是否做好了自己的工作（目標(biāo)匹配），二是看工作是否能夠適配上下游（工作職責(zé)匹配），三是看最終成果是否對(duì)公司有益（公司發(fā)展的大方向匹配）。我們從事一項(xiàng)工作、站在一個(gè)崗位上，都應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)，但是長(zhǎng)期以來(lái)的工作我發(fā)現(xiàn)有很多人包括我自己都做不好這個(gè)目標(biāo)定位。目標(biāo)是一定要確認(rèn)好的，目標(biāo)明確不但是個(gè)形容詞，更是個(gè)動(dòng)詞，先明白自己的工作是什么，再確定給自己定個(gè)什么目標(biāo)。尤其要注意的是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和做好本職工作這之間一定要統(tǒng)一。比方說(shuō)這人是個(gè)設(shè)計(jì)，他的目標(biāo)是設(shè)計(jì)總監(jiān)，這本來(lái)沒(méi)錯(cuò)，但這是長(zhǎng)期的事業(yè)目標(biāo)，不是日常應(yīng)該完成的工作目標(biāo)，不要把職業(yè)理想與崗位目標(biāo)畫上等號(hào)，干一份工作最重要的是先把本職工作做好再去追求其他。我在部門開會(huì)說(shuō)，就像賣油翁的故事一樣，員工作為賣油翁被企業(yè)招聘進(jìn)來(lái)，那做到手熟就是身在這個(gè)職位上本身應(yīng)該做到的事情，不能因?yàn)槟愕倪h(yuǎn)大目標(biāo)，就不去練這個(gè)對(duì)你未來(lái)可能沒(méi)用的技能。匹配上下游，靠的是工作落實(shí)時(shí)的主動(dòng)性，更靠職能的界定清晰。比如說(shuō)我們部門寫一些東西，以前是寫完給我，我改后拿去找其他部門確定是否合適。后來(lái)通過(guò)學(xué)習(xí)，方式改變?yōu)榻唤o我的不再是具體的任務(wù)，而是給我結(jié)果。而我該做的是給出標(biāo)準(zhǔn)和幫他確認(rèn)執(zhí)行方式。最后效率要達(dá)標(biāo)，我們所做的工作應(yīng)該與公司的發(fā)展目標(biāo)和需求契合，所以應(yīng)該及時(shí)召開部門工作例會(huì)，宣貫公司的反戰(zhàn)目標(biāo)和我們自身的職能界限，做好目標(biāo)計(jì)劃的對(duì)標(biāo)。三管齊下，解決人事匹配的問(wèn)題。

財(cái)務(wù)部：

流程管理解決人與事是否匹配的問(wèn)題，我想就是要解決科學(xué)的分工問(wèn)題，也就是書中所講的管理是一種分配，做到人人有分工、人人有責(zé)任、人人有權(quán)利。實(shí)施流程管理肯定要打破原先的工作習(xí)慣、重新定義某一項(xiàng)工作的流程。如財(cái)務(wù)部門執(zhí)行的費(fèi)用報(bào)銷流程，從單據(jù)的粘貼、項(xiàng)目的填寫都是有要求的，再到部門負(fù)責(zé)人審核、財(cái)務(wù)審核，最后執(zhí)行“總經(jīng)理一支筆”制度。在資金使用支付方面沒(méi)有分級(jí)授權(quán)管理，即所有資金的使用、支付都遵循“總經(jīng)理一支筆”制度，這就是有效的資金支付流程。

銷售部：

我認(rèn)為流程管理分為兩塊：對(duì)內(nèi)：公司人在完成事情的時(shí)候，從開始到結(jié)束所接觸的部門、人、事，把這個(gè)過(guò)程形成責(zé)任制績(jī)效制就是對(duì)內(nèi)流程管理。對(duì)外：公司人在解決客戶的事情的時(shí)候，從開始到結(jié)束所接觸的部門、人、事，把這個(gè)過(guò)程倒過(guò)來(lái)形成責(zé)任制績(jī)效制就是對(duì)外流程管理。例如：對(duì)內(nèi)：銷售出差申請(qǐng)，銷售負(fù)責(zé)人對(duì)銷售考核，財(cái)務(wù)對(duì)銷售考核；對(duì)外：客戶對(duì)銷售考核，銷售對(duì)售后考核，銷售對(duì)生產(chǎn)考核，銷售對(duì)安裝考核。

生產(chǎn)部：

其實(shí)流程管理就是做到人人有事做，事事有人做。而想做到這個(gè)要求，流程是關(guān)鍵，各部門在自己職責(zé)劃分上要做到詳細(xì)分解，主體工作做到大項(xiàng)不落，小項(xiàng)靈活安排。員工培養(yǎng)出一個(gè)系統(tǒng)的思維習(xí)慣，形成績(jī)效為目的的思維導(dǎo)圖。在生產(chǎn)過(guò)程中，必須按照流程來(lái)進(jìn)行管理。首先接到銷售部門的生產(chǎn)派工單后，生產(chǎn)各責(zé)任人就開始按照流程進(jìn)行分工派工。技術(shù)人員根據(jù)訂單提供資料進(jìn)行設(shè)計(jì)再進(jìn)行BOM清單編制，計(jì)算材料用量后通知對(duì)庫(kù)存進(jìn)行分析，缺件進(jìn)行采購(gòu)。在采購(gòu)過(guò)程中，對(duì)于部件進(jìn)行采購(gòu)比價(jià)，嚴(yán)格按照采購(gòu)流程匯總比價(jià)，確認(rèn)后才能在ERP系統(tǒng)中下單采購(gòu)，確認(rèn)采購(gòu)周期，到貨后進(jìn)行質(zhì)檢入庫(kù)。在采購(gòu)?fù)瑫r(shí)，車間要按照計(jì)劃對(duì)有材料的同步進(jìn)行加工。加工完成后進(jìn)行檢驗(yàn)入庫(kù)，完成ERP流程。只有在流程的管控下，大家才能知道該先干什么，后干什么，到底該怎么干。這樣就能提高組織效率，使組織效率最大化。同時(shí)也能檢驗(yàn)流程管理的有效性，是否符合公司發(fā)展的需要。

 綜合管理部：

流程管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，俗話說(shuō)就是要按套路出牌，各部門的工作流程和部門之間的配合流程、以及根據(jù)工作需要的審批流程等，都需要按照流程去辦理，流程好設(shè)定，關(guān)鍵是如何讓使用流程的人來(lái)按套路出牌，實(shí)際上在小企業(yè)中尤其是像剛起步的一些企業(yè)大多數(shù)是不遵守流程管理的，一人獨(dú)大，老板說(shuō)了算，公司大大小小的事兒都找老板，這樣就會(huì)讓老板一人決策，責(zé)任全壓在老板身上。這就是流程能夠起到的作用，每一個(gè)流程的參與者都要有擔(dān)當(dāng)，要打破這種職能習(xí)慣，同時(shí)還要培養(yǎng)系統(tǒng)性思維習(xí)慣，尤其是各部門都涉及到的流程配合，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：比如辦公用品的采購(gòu)，除了日常辦公用品采購(gòu)，比如臨時(shí)性的辦公用品采購(gòu)，由使用部門發(fā)起采購(gòu)，經(jīng)過(guò)部門負(fù)責(zé)人、綜合部、總經(jīng)理審批后由行政辦公室執(zhí)行采購(gòu)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)缺失或者耽擱時(shí)間都會(huì)影響整個(gè)事件的推進(jìn)，造成時(shí)間浪費(fèi)，耽誤工作開展。再比如現(xiàn)在的ERP管理，這就是一個(gè)系統(tǒng)性的流程化管理，供應(yīng)鏈?zhǔn)降墓芾韮?yōu)化企業(yè)資源和運(yùn)行模式，提高企業(yè)整體效率和效益。所以，要求我們執(zhí)行流程的人要遵守規(guī)則。

流程管理是要求公司做法制社會(huì)，按照流程工作，讓每個(gè)員工知道自己該做什么，該怎么做，什么時(shí)候該做什么事。每一步每一個(gè)環(huán)節(jié)，都有規(guī)定有標(biāo)準(zhǔn)。比如釘釘后臺(tái)的OA審批流程，就是按照企業(yè)的工作流程進(jìn)行審批，提高效率，而且規(guī)避了因?yàn)樽孕凶鰶Q定不審批產(chǎn)生的后果。一、打破固有的思想，不能用我以為，也不能重要工作沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。二、培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣，就是要求各部門之間要緊密聯(lián)合起來(lái)，不能各做各的，要串聯(lián)起來(lái)，共同完成企業(yè)的目標(biāo)。就像螞蟻分工，只要分工合理，人與事匹配，不會(huì)出現(xiàn)累的累死閑的閑死，合理分工，小小的螞蟻也可以完成偉大的任務(wù)。三、績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。完成目標(biāo)才是最終目的。人與事的匹配，目的就是完成目標(biāo)。也只有人與事匹配了，才能激發(fā)大家，讓員工融入這樣的公司氛圍中，也才能講流程管理執(zhí)行下去。

研發(fā)部：

計(jì)劃，比較大點(diǎn)的、工作量比較多的工作開展前，首先做任務(wù)計(jì)劃，有可能是書面的也可能是自己直接記住的，這種類型的工作，首先按時(shí)間順序，做個(gè)簡(jiǎn)單計(jì)劃，什么時(shí)間干到什么程度，自己一定做好規(guī)劃，這是我的計(jì)劃管理；流程管理，當(dāng)某一項(xiàng)工作成為規(guī)模，且發(fā)生次數(shù)比較多的情況，就要按照工作流轉(zhuǎn)順序、兼顧工作效率，制定該工作流程，那么這個(gè)流程就定下來(lái)了，之后監(jiān)督流程執(zhí)行情況，如果有不合理，那就修訂流程，最終行程合理規(guī)范的工作流程。組織管理，對(duì)我來(lái)說(shuō)和其他管理沒(méi)什么區(qū)別，還是分類與分工；組織管理實(shí)際上是另類的分工與分類的管理，你比如說(shuō)，制定了工作流程，每項(xiàng)流程都有一個(gè)對(duì)應(yīng)部門，每個(gè)部門做好對(duì)應(yīng)工作。那么這個(gè)部門就是勝任的，能管理好部門的工作，反之，不能勝任就對(duì)組織的人員進(jìn)行培訓(xùn)，從而勝任本部門工作。這是基礎(chǔ)管理的內(nèi)容。至于戰(zhàn)屢和文化管理，一般情況下都是員工去適應(yīng)公司本來(lái)存在的戰(zhàn)略與文化。如果相對(duì)這方面有想法，只能去和企業(yè)決策者進(jìn)行溝通，以期影響決策者，從而實(shí)現(xiàn)自己的想法。