管理只對績效負責(zé)？

  2022-08-15         0次

組織管理觀決定了我們?nèi)绾芜M行管理活動，我們提倡的管理觀是“管理只對績效負責(zé)”，請結(jié)合實際工作，談?wù)勀目捶ā?/strong>

市場部：

    組織管理觀是用理念指導(dǎo)行為，定位管理標準，這里的標準指的就是績效。在管理中，我們常常犯的錯誤是去定義一些管理行為到底是對是錯，這種行為本身沒有問題，問題在于對錯的標準是什么，如果不去劃定一條底線，這個標準永遠存在爭議。

個人認為績效應(yīng)該分為兩個層面，宏觀上是公司大層面的效益與效率，微觀上是拆解到部門管理乃至個人管理上的效益與效率。這其中方式、方法和評價標準各不相同，甚至是背道而馳。比如從個人來說，我讓部門寫一個公司產(chǎn)品介紹，對個人來說，寫完就是標準；對部門來說書寫合格，與其他部門銜接完成就是標準；對組織來說，能否應(yīng)用有效產(chǎn)生效益則是標準。從這里看三個層次對于績效的認定是不同的，所以判斷對和錯的標準也各不相同。

對一線來說是要考核具體工作量的，也就是說我們所有的設(shè)想最終都要落實到具體的勞動量上，所以考核“苦勞”是對的，如果一線生產(chǎn)工人每天不事生產(chǎn)，坐在那思考如何才能節(jié)源開流，那就是錯的。但是如果一個管理人員引導(dǎo)他，讓他在工余時間思考如何降本增效并取得成效，為整個組織節(jié)省了成本提高了效率，那這就是對的，再此情況下，即使思考的問題沒有成果，那也是對的。區(qū)別是前者的目標是公司是一個生產(chǎn)型組織，首要任務(wù)是完成生產(chǎn)任務(wù)；后者的目標對應(yīng)的是公司要做一個有長期價值的學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)新型組織，那任務(wù)就是考核學(xué)習(xí)和創(chuàng)新精神。所以這是兩個績效，兩個成績，是先完成生產(chǎn)任務(wù)，再優(yōu)化生產(chǎn)流程，“合理”的生產(chǎn)計劃都無法完成，那耗費精力去優(yōu)化創(chuàng)新就不可取，因為他有風(fēng)險，磨刀不誤砍柴工這句話不是在哪都適用。

所以對績效負責(zé)在我看來是一個套娃性質(zhì)的理論，每個層次對于績效的理解不同，績效也會一直被細分。因此我認為合理的績效就是，每個層次向上看一下，用更高一個層次的標準來要求自己，那就是對的。

財務(wù)部：

任何部門通過管理工作都會產(chǎn)生績效，只是有大有小，貢獻不同。管理者要做的就是通過通過管理工作使之產(chǎn)生的績效做到大化，如果一項工作不會產(chǎn)生績效，那么這個工作可以放棄了。比如通過研發(fā)工作改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或性能，能夠達到降低成本的績效，而且產(chǎn)生的績效可持續(xù)很長時間。財務(wù)通過管理工作也會產(chǎn)生績效，比如申請退還增值稅2.6萬元，通過審核工作節(jié)約款項4萬余元，通過審核規(guī)范了工廠用餐標準及餐費發(fā)票報銷事宜，通過六稅兩費減免政策節(jié)約稅金一千余元，通過研發(fā)費用加計扣除減免企業(yè)所得稅，通過科技貸融資等，通過ERP運行改善材料產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過程。這些都是通過財務(wù)部門和其他部門配合給公司帶來的績效。

銷售部：

首先要對“管理只對績效負責(zé)”管理二字的理解，這里指的管理是種行為！管理者管理這個行為就是單純想把效益提高、效率提高！所以只要違背這個理解的事情都是錯誤的！例如：功勞與苦勞，功勞體現(xiàn)效益就是對的，苦勞體現(xiàn)效率慢就是錯的。

生產(chǎn)部：

組織管理觀決定了各部門如何進行管理活動，如何看待管理，只有有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，才會有合適的管理標準。而對于一個在初創(chuàng)期的企業(yè)來說，管理只對績效負責(zé)是最好的管理觀?？冃в行б婧托蕛蓚€方面，企業(yè)需要在最短的時間內(nèi)創(chuàng)造出最大化的效益，這才是管理，管理模式有很多種，但無論采取那種管理模式，都需要符合公司管理觀，只有在公司主流管理觀上來豐富管理方式，才能使公司的管理觀在公司持續(xù)發(fā)展的路上是完善，而不是每到一個階段進行變革、拋棄之前的管理理念。對于常出現(xiàn)的“功勞與苦勞”、“能力與態(tài)度”、“才干與品德”的幾個現(xiàn)象上，管理理念的差異會造成這些現(xiàn)象的區(qū)分差異。在我們公司的創(chuàng)業(yè)初期，我們不害怕“居功”的現(xiàn)象，因為只有功勞才能創(chuàng)造效益，而“苦勞”盡管也干了，但可能創(chuàng)造不出任何效益，反而造成效益下降。有的員工任勞任怨，可能毫無主見，但是能夠服從管理安排也會產(chǎn)生效益，但這不是書中講到的那種苦勞，只是技能、效率低罷了。對于能力和態(tài)度問題，我個人更看重態(tài)度，一個員工，即使能力再高，但在工作中挑三揀四、牢騷滿腹，他在創(chuàng)造效益的過程中是起到反作用，從而更創(chuàng)造不出效益。而對于態(tài)度符合管理觀的員工，可能技能稍差，盡管一開始創(chuàng)造效益的能力差點，但在幾個月的培養(yǎng)期可以進行技能提升，從而逐漸把創(chuàng)造效益的潛力進行激發(fā)。對于一些個別的特殊崗位，針對現(xiàn)在目前情況，只能在不違背公司管理觀的前提下進行個別對待，特事特辦，先保證生產(chǎn)的正常進行，利用他們的能力為公司創(chuàng)造價值，同時也要進行“改造”計劃，了解其性格特點，能夠逐步把態(tài)度轉(zhuǎn)變過來創(chuàng)造效益，如果不能，必須在合適節(jié)點進行淘汰更換。對于才干與品德，都希望員工是德才兼?zhèn)涞娜?，但人無完人。針對每個員工，管理者要對技能和品德都有清晰的認識，知道哪些人能干什么，但在工作中那種小心態(tài)也要掌握，是斤斤計較、占小便宜、偷奸?；€是任勞任怨敢于奉獻？我們要學(xué)會用人，但是在才干和品德的最終選擇上，必須強調(diào)品德為主，這有這樣才能始終創(chuàng)造效益。

綜合管理部：

組織管理觀強調(diào)了管理的價值取向，結(jié)合上述問題，衡量管理標準只有一個就是個人目標和組織目標相統(tǒng)一，我們認同這個標準，如何實現(xiàn)合二為一？在工作過程中要掌握效益和效率問題，也就是績效問題，企業(yè)生存發(fā)展離不開效益，發(fā)展的快慢決定于做事效率。企業(yè)發(fā)展需要人才，更需要德才兼?zhèn)涞娜瞬?，當然這是一廂情愿，這樣的人所占比例非常小，我在之前的單位遇到過這種情況，就是德不配位，當時用的就是他的才，做了5年時間，讓他來的目的就是用他的才來加速推動公司發(fā)展，當時也做到了，當企業(yè)遇到大的政策影響的時候個人的品德就顯現(xiàn)出來了，目標過高，不能滿足他的需求后就甩手掌柜。這也是個人目標和組織目標無法合二為一了，所以呢，在德與才之間如何取舍？我認為要分階段和分層級來做衡量，這樣更加有針對性的進行績效的管理，管理是要對績效負責(zé)，對效益和效率負責(zé)，這樣的管理才有意義。我覺得大家要理解好功勞和苦勞、能力與態(tài)度、才干與品德這些詞的意思，我認為企業(yè)長久發(fā)展的角度來考慮，首先考慮的是以德為先，能力可以培養(yǎng)，品德難以改變，因為跟企業(yè)走到最后的人往往品德占據(jù)較大的比例。

管理只對績效負責(zé)，績效管理的作用之一就是要為員工指明努力的方向，使員工一開始就明確自己的目標在哪里，它能使員工清楚地知道自己在戰(zhàn)略實施過程中所扮演的角色。如果員工能保證完成自己份內(nèi)的工作，那么企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也有支撐。結(jié)合實際工作，就是要在公司形成一種企業(yè)文化，讓員工認識到只有產(chǎn)生業(yè)績，才是正確的方向。不能讓公司形成誰的年限多，誰就職位高功勞大的風(fēng)氣。員工應(yīng)該以完成各自崗位的業(yè)績?yōu)槟繕?。同時在招聘過程中，嚴格把關(guān)，多方面了解人員的能力。

研發(fā)部：

 這句話通俗講就是，不管白貓還是黑貓抓住老鼠就是好貓！我們的一切管理都是以結(jié)果為檢查依據(jù)，不管通過什么樣的管理手段，如果結(jié)果是壞的，就是無效、不適合的，反之取得很好的結(jié)果，我們就不用去過多顧慮過程!所以衡量一個部門、一個員工還是一個組織，是否合格、優(yōu)秀只看結(jié)果就行了，一目了然。

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